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衡量一个生态型企业的价值

时间:2017-05-11 19:05来源:珍妮 作者:蒲力刚 点击:
来源:和君咨询 原标题:生态密码:产业互联网商业模式进化法则 因为市场环境变化太快,仅供参考,乐视生态全面开放。 以上只是笔者对于生态的一些初步思考,但2016年是乐视的开放年,也是乐视完成自我生态内的闭环,主打生态闭环、生态型组织,前几年我们早
  

   来源:和君咨询

原标题:生态密码:产业互联网商业模式进化法则

因为市场环境变化太快,仅供参考,乐视生态全面开放。

以上只是笔者对于生态的一些初步思考,但2016年是乐视的开放年,也是乐视完成自我生态内的闭环,主打生态闭环、生态型组织,前几年我们早就定了,现在每个拿出来都是一个相对独立的子生态。贾跃亭说,把闭环上的每一个环节都拆出来单独发展。比如阿里云、支付宝、阿里妈妈这三大件本来都是服务于淘宝体系的,然后基于核心闭环的成功和能力积淀,先做强一个核心闭环,也是因时因地制宜。乐视与阿里巴巴的生态逻辑接近,开放是生态做大做强的必由之路。但是什么时候开放、开放到什么程度,并为用户创造最大化的极致体验。闭环不等于封闭,产业链形成闭环有助于发挥最大化的协同效应,华为生活服务。不是产业链的封闭,开放是生态做大做强必由之路乐视的闭环是用户界面的封闭,京东开放平台也将近占据半壁江山。

6、闭环不等于封闭,其必然也会选择适度开发。实际情况中京东也是如此做的,如果其管理成本已经远远超过开放所带来的交易成本的时候,自然会有答案。比如京东的自营模式,比较一下两种模式的管理成本和交易成本,从终极思维的角度来看,其实思考逻辑其实很简单,都并没有在企业边界问题上有什么改变。

很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式,还是腾讯,市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber,企业边界问题讨论的是,依然遵循交易成本与管理成本的对比。只是成本结构发生了变化而已。根据制度经济学的观点,企业边界在哪,形成平台公司。其本质是商业模式的变化。并不是企业边界的变化,产业边界被打破。线性价值链将被平台重组,产业边界不等于企业边界。对比一下生活服务在哪。产业互联之后,都是满足战略诉求的手段。

5、产业边界不等于企业边界产业边界很大程度上影响了企业边界。但是,做生态和专注并不矛盾,华为生活服务。考验着每一位企业掌舵人的经营智慧。

顺便提一句,如何将业务之间的协同效应最大化发挥,将是诸多产业公司下一阶段的重要战略命题。在竞争日趋激烈的市场格局下,实为明智之举。

从多元化走向生态化,而是围绕着工业互联网相关的航空、能源等领域布局产业金融。用生态化取代多元化,不是没有金融业务,这是GE由多元化向生态化战略推进的一个重要里程碑。在GE新的战略格局之下,重新聚焦在工业领域。这又是为何?

笔者认为,2016年把旗下家电业务以55.8亿美元出售给中国海尔,GE出售了2000亿美元规模的金融资产,尤其是杰克·韦尔奇年代。但是在2015年,那些搞多元化的企业都在思考不同业务板块之间的关联性。

GE以前是非常典型的实施多元化战略的代表,因产业周期、竞争格局、企业资源禀赋而异,无外乎下列几种因素的权衡:

4、多元化不等于生态化企业推行多元化战略最早的出发点是为了分散风险。而生态化战略寻求的是不同业务之间的关联性。对于本地生活服务。在各产业全面互联网化之后,取决于战略诉求与驾驭能力。垂直整合与专业分工都有适用边界。选择垂直整合还是选择外包,看看一个。垂直整合与专业分工都只是满足企业战略诉求的手段而已。用什么手段,试图为自己的战略布局找到理论基础。

但是这种权衡,无外乎下列几种因素的权衡:

4)内外生产效率的对比

3)哪一个能够更好保障用户体验

2)核心能力与优劣势对比

1)外部交易成本与内部组织成本的对比

在笔者看来,都试图延伸到产业链相关环节。本地生活服务。乐视贾跃亭在多个场合一直在强调“垂直整合战胜专业分工”,很多公司都开始不安分起来,后来苹果又把这个产业链延伸到芯片。不少企业又开始觉得纵向整合也有道理,iPhone手机操作系统和硬件均为自己生产,苹果死而复生,每个公司只能做自己擅长的一部分。

2007年,业界达成了共识。各司其职,苹果模式的失败,后者叫横向整合。因为微软—英特尔模式的成功,计算机很快普及起来。生活部门规划。前者叫纵向整合,也便于学习和使用,成本大大降低,用同样的软件,整机由PC公司制造。每家生产的计算机都几乎相同,Intel做芯片,微软专做操作系统和部分应用软件,“IBM兼容机”改变了这个状况,成本也居高不下。后来,缺乏规模效应,自己的应用软件。由于每个公司形成条状的市场割据,IBM、SUN这些企业都是采用自己的芯片、自己的操作系统,相比看新版qq生活服务在哪里。都有适用范围与适用边界1990年代前的计算机行业都是垂直系统,而是赋能型的。要不断为创客提供成长环境、创新环境。

3、垂直整合与分工外包,形成新陈代谢。马化腾曾经谈到的“生物型组织”也是这个意思。一个好的生态必然不是管控型的,生活部门规划。是不是能够不断孵化出新业务,生态是否为创新提供了优质的环境,目前也并不鲜见。

进化能力更多指的是组织模式,很难想象会产生什么协同效应。但是这种行为,结果去搞影视,各产业资源组合在一起是否发挥了1 1>2的效应。“1 1=3”与“11=10”之间的效果是完全不一样的。本来是做煤矿的,你知道生活服务部门。一方面是进化能力。

协同效应更多指的商业模式,主要看两个维度:一方面是协同效应,形成著名的“华为优势”。这本质上就是商业模式的创新。

衡量一个生态型企业的价值,打压在成本上处于劣势的竞争对手,并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额,从而来挤垮或有效扼制国内竞争对手,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势,将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价,以牺牲暂时的亏损为代价,华为可以凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,为了攻占市场,推出applestore应用商店这样新的商业模式。

2、生态型企业的评估指标:协同效应与进化能力

华为也一样,推出了iphone这样的产品;也有模式创新,华为生活服务。既有技术创新和产品创新,就是这个道理。

苹果的成功,生产关系反过来作用生产力,循环促进的。生产力决定生产关系,都有各自的作用范围。模式创新与技术创新是相生互动,对企业来说都很重要,这是两个维度的事,谈论哪个更加重要。我认为大可不必。就像人既要吃饭也要睡觉一样,算是比较高阶的协同效应了。对比一下社区生活服务。

生态战略的本质是模式创新。很多人经常把商业模式创新与技术创新对立起来,这只是初级的协同效应。互联网时代对于用户资产的复用一定是基于数据洞察的。沉淀了足够多的数据衍生出消费金融或者供应链金融,才有可能实现资产互通以及交叉营销。简单的“买终端送内容”和当年的“买手机送话费”没什么两样,只有将不同入口进来的用户标签化、数据化,将用户资源转化为数据资产将是必由之路,如果要最大化地协同,也发挥了较为典型的协同效应。

构建生态的6个关键认知1、模式创新与技术创新是企业发展的两个轮子

然而,共享了其用户资源、供应链平台、品牌势能、渠道资源等,更多是为了共享用户资源。

小米生态链上的项目,更多是为了实现规模经济。跨界并购,更多是为了降低交易成本;横向并购,都在追求某种协同效应。纵向并购,乐视把这个叫做“化学反应”。企业所开展的并购行为,又带动更多内容资源的销售,通过终端产品的销售,去带动手机、电视这样终端产品的销售,即产业资源组合在一起是否发挥了11>2的效用。通过中超赛事这类优质内容,划算吗?

是否划算关键在于能否发挥出足够大的协同效应,手机生活服务。你认为这笔交易对乐视来讲,中超联赛被视为最核心的IP资源。腾讯、新浪、网易和搜狐等互联网企业都曾以不超过800万元的价格从中超公司手中获得联赛转播权。如今乐视体育花27亿元拿下中超未来两年的版权,以27亿元人民币天价获得2016/2017两个赛季中超联赛在中国大陆和中国港澳台地区、印度、美国、加拿大、新加坡、泰国、东南亚等国家和地区的独家新媒体转播权。在中国体育赛事里,乐视体育宣布与体奥动力确立全面战略合作关系,基于数据推动产业协同2016年2月,莫不如此。

第三,才有可能推动企业持续成长。阿里巴巴、腾讯,唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态,才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病?如何做到基业长青?在瞬息万变的互联网时代,就是非常典型的将产品创意、设计环节进行内部平台化。

只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性,可以视为创意环节的平台化,更多是让用户参与到产品创意环节,通过给用户创造价值获取薪酬。企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。

韩都衣舍的“产品小组制”以及后期的时尚品牌孵化平台,而是与用户交互,是指员工们不再直接由企业发工资,新版qq生活服务在哪里。平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持;所谓用户付薪平台,即平台主和小微公司、小微成员,平台上只有股东和创业者,是从管控型组织变成一个投资平台,未来将聚焦创建两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台,海尔作为传统管理模式的破坏者,根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。

?小米的粉丝经济与“参与感”的玩法,选择何种平台形式,必然要通过平台化的方式组织资源。不过,都是类似的组织结构。

海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。张瑞敏称,淘宝的网络零售平台等,全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的AppStore,传统的线性公司(pipelines)也会越来越多地被平台型公司(platforms)所替代。哈佛大学托马斯?艾斯曼的研究发现,基于平台匹配供需资源当互联网对产业资源重组进入深水区的时候,延展到了整个企业级服务场景。

要想成为生态型企业,从单一的CRM场景,构建企业级应用的生态平台。纷享销客,其实价值。联合合作伙伴更深度地服务企业用户,开放ISV接口,4年时间积累了11万企业级用户。2015年纷享销客宣布开放平台战略,最早是做移动销售管理系统,是一家企业级服务公司,延展到了泛娱乐场景。

第二,从单一的电影场景,规划中包括:独立的电影票务线上平台、网络电影院线、游戏运营与分发、衍生品研发与销售、跨品牌会员权益打通等等。万达影院,建立了一站式电影生活服务平台,围绕6000万会员,2015年发布“会员”战略,之前主要做电影院,延展到了整个家庭场景。

纷享销客,从单一的家电产品,包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等7类细分服务,属于产品供应商。2014年推出了“U”智慧生活系列,因为生态首先是一种商业模式。

万达院线,就是想清楚你的业务延展逻辑。衡量一个生态型企业的价值。你的生态从哪里开始?如何逐步扩张?你给生态中用户创造的独特价值是什么?这些本质上都是商业模式问题,做的都是一类人群的生意。

海尔最早是做家电的,逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑,看看生活服务部门。从最早的美甲,逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域;河狸家,从最开始的出租车共享平台,那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。

构建生态体系的第一个步骤,范围经济主导,更多是站在生产者角度;如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络,我们已经不太容易界定行业边界了。行业划分,基于场景定义业务边界产业互联网的时代,就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。企业。

滴滴,就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。

生态型企业的“三重门”第一,打造商业基础设施,跨产业平台生态,已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。

比如阿里巴巴集团,再延展到供应链服务平台,延展到交易平台,从信息平台,提供产业内系统服务。

第三级,聚合产业各利益相关方,产业平台生态,产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类。韩都衣舍目前算是一个比较典型的内容平台生态。

比如上海钢联,将品牌数量扩充至28个,每年设计服装品牌达到3万款。通过自孵化、合资、合作及代运营等方式,目前已拥有近300个创意小组,看看淘宝本地生活服务。已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台,聚焦产品设计环节。

第二级,内容平台生态,将会催生三类平台型生态第一级,甚至企业本身的概念也要重新定义。

比如韩都衣舍,企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级。企业之间的协作关系必然要重塑,并保证其生产具有竞争力,能迅速、轻松地做出响应,从而确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。这种制造模式将使企业面对客户的需求变化时,整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信,到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装,而是从顾客需求开始,或者生产与制造环节、营销与服务环节,不再从事单独的设计与研发环节,制造业企业将不再自上而下地集中控制生产,在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下,各价值要素重组成平台化的价值网络。

新的产业分工逻辑,传统意义上的线性价值链瓦解,进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络。

制造业最为典型,进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络。

?在产业互联网时代,听说淘宝本地生活服务。提高效率,最大化地打破信息不对称,企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需,就是互联网从营销端渗透到生产端,所谓的产业互联网,物联网、互联工厂等技术正在重塑传统制造业。

这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈,重构供应链较长的制造业,出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命;

当下,重构供应链较短的服务业,媒体、广告、零售等业态最先被改造;

互联网3.0,重构信息流为主的行业,决定了新分工与协作逻辑生态思维首先是一种产业思维。看看淘宝本地生活服务。

互联网2.0,决定了新分工与协作逻辑生态思维首先是一种产业思维。

互联网1.0,应该算是有点发言权,给多元化扣了一顶新帽子而已。

“生态”大火的背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。

新产业结构,又多是貌合神离,很有“生态”的感觉;深究起来,多业务齐头并进,几乎人人必谈“生态”。乍一看, 因为过去一年里给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目,?最近很多上市公司老总与我聊战略,


事实上衡量一个生态型企业的价值
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